Het presenteïsme : wanneer werklust schadelijk wordt

Presenteïsme wordt doorgaans gedefinieerd als het gedrag van een werknemer die ondanks fysieke of psychische gezondheidsproblemen blijft werken, terwijl hij of zij eigenlijk thuis zou moeten blijven.

Hoewel het waarschijnlijk altijd al bestaan heeft, krijgt dit verschijnsel – en de gevolgen ervan - maar sinds kort enige aandacht. Er bestaat weinig literatuur over : terwijl er over absenteïsme 5600 wetenschappelijke artikels zijn verschenen, vinden we maar 150 artikels over presenteïsme. ook in de media komt het probleem nauwelijks aan bod en bedrijfsleiders zijn er zich bijgevolg weinig van bewust.

Toch is presenteïsme - net als absenteïsme - een indicator van stress en gevoelens van onbehagen op het werk. Wanneer werknemers blijven doorwerken, wat er ook gebeurt, heeft dat na verloop van tijd negatieve gevolgen voor de productiviteit en de kwaliteit van het werk. Het risico op depressie, burn-out en hart- en vaatziekten neemt toe, er worden vaker fouten gemaakt door onoplettendheid en de relaties binnen de teams lijden eronder.

We weten allemaal maar al te goed dat gezondheidsproblemen erger kunnen worden als we niet voldoende rusten. “Langzaam gaat zeker”, zegt het spreekwoord. Wat zet sommigen er dan toe aan om ondanks hun ziekte te blijven werken en om desnoods een medische ingreep uit te stellen? Wat brengt hen ertoe enkel op korte termijn te denken en hun gezondheid in gevaar te brengen? Welke werknemers denken dat ze het zich niet kunnen veroorloven om te pauzeren ?

Over het algemeen onderscheiden we twee soorten van presenteïsme : onvrijwillig en vrijwillig. In het geval van onvrijwillig presenteïsme, dat het vaakst voorkomt en het langst duurt (meer dan 10　dagen per jaar), oordeelt de werknemer dat hij onmogelijk afwezig kan zijn en/of is hij bang voor een aanzienlijk financieel verlies (dat geldt bijvoorbeeld voor de tijdelijke werknemer die op een vast contract hoopt of voor de handelaar die zijn zaak moet sluiten als hij afwezig is). In het andere geval kiest de werknemer er, ondanks zijn moeilijkheden, vrijwillig voor om op het werk te blijven. Die beslissing wordt hem ingegeven door belangstelling voor zijn werk, een sterke professionele toewijding of de wens om de mensen rond zich niet te benadelen (dat geldt bijvoorbeeld voor bedrijfsleiders, deskundigen, gepassioneerde personen, enz. die ziek worden tijdens een periode van drukke activiteit).

In beide gevallen wordt het - vrijwillig of onvrijwillig - presenteïsme meestal veroorzaakt door (één van) de volgende factoren :

• grote en/of terugkerende (meestal mentale) gezondheidsproblemen
• de angst voor loonverlies
• de angst om zijn baan te verliezen of carrièrekansen te mislopen
• de invloed van de economische conjunctuur en de werkonzekerheid
• het gevoel onvervangbaar te zijn
• de hoge werklast en hierdoor het gevoel onder druk te staan
• de sociale druk en angst voor stigmatisering
• de verwachting dat de terugkeer naar het werk moeilijk zal verlopen.

Organisaties hebben er alle belang bij het presenteïsme van hun werknemers niet te negeren. Niet alleen vanwege de kosten die dit gedrag met zich meebrengt, maar ook vanwege hun verplichting om de fysieke en mentale gezondheid van hun werknemers te beschermen, zoals is vastgelegd in de wet betreffende het welzijn op het werk. Alle werkgevers zijn verplicht om maatregelen ter preventie van beroepsrisico's te treffen, om te informeren, te werken aan bewustwording en opleidingen aan te bieden. Ze moeten ook voor de gepaste organisatie en middelen zorgen. De preventie van dit verschijnsel verloopt in verschillende stappen.

1. Identificatie van waarschuwingssignalen

Organisaties moeten in de eerste plaats onderzoeken hoe ernstig het presenteïsme bij hun werknemers is en er de oorzaken van analyseren.

In dat opzicht kunnen er verschillende partijen betrokken zijn bij de identificatie van de waarschuwingssignalen:

• De arbeidsgeneesheren zijn goed geplaatst om situaties van presenteïsme te detecteren, tijdens medische onderzoeken.
• De directe managers kunnen eveneens de meeste gevallen van presenteïsme opsporen, omdat ze aanwezig zijn op het terrein en hun teamleden kennen.
• De preventieadviseurs-psychosociale aspecten kunnen ook tussenkomen in dit soort processen wanneer de werknemer hen dat rechtstreeks vraagt in een persoonlijk gesprek of wanneer de werkgever hen vraagt een psychosociale risicoanalyse uit te voeren.

We hebben een niet-limitatieve lijst samengesteld van signalen die op ernstig presenteïsme kunnen wijzen :

Waarschuwingssignalen van presenteïsme :

2.  Reactieve aanpak: communicatie tot stand brengen en oplossingen zoeken

Wanneer er mogelijk presenteïsmegedrag is ontdekt, is een tweede cruciale stap de communicatie, zowel van de managers naar hun werknemers als omgekeerd. Er bestaan hulpmiddelen om een harmonieuze en constructieve dialoog over dit onderwerp mogelijk te maken.

Hoe kan je als manager of hr-verantwoordelijke praten over een problematische situatie?

Volgens de basisprincipes van geweldloze communicatie om gevoelige onderwerpen aan te kaarten zonder de betrokken werknemers te kwetsen:

1. wijzen op de feiten die door collega's en door jezelf werden vastgesteld (bijvoorbeeld: vergetelheden, verstrooidheidsfouten, enz.)
2. je gevoelens verwoorden (bijvoorbeeld: bezorgdheid, ongerustheid, verwarring, enz.)
3. proberen een verband te leggen tussen de problemen en de arbeidsomstandigheden (is de werknemer ontevreden of ondervindt hij/zij moeilijkheden op het werk? Zijn er spanningen met andere teamleden? Heeft hij/zij de indruk over alle middelen te beschikken om zijn/haar werk naar behoren te doen? Wat heeft hij/zij nodig? Wordt hij/zij al medisch opgevolgd binnen het bedrijf of daarbuiten? Hoe kunnen we hem/haar helpen? Enz.).

Het is belangrijk dat we de privacy van de werknemer respecteren wanneer we deze vragen stellen. Cohezio organiseert op vraag van de werkgever opleidingen om managers bewust te maken van moeilijke situaties op het werk. Op het einde van de opleiding kan de manager voortekenen van een potentiële burn-out detecteren en een constructief confronterend gesprek voeren met de werknemer die het moeilijk heeft op het werk.

Ook werknemers die het moeilijk hebben op het werk worden uitgenodigd om over hun problemen te praten met de sleutelfiguren van hun bedrijf.

Ze kunnen hun verhaal kwijt bij de arbeidsgeneesheer, bij de vertrouwenspersoon of bij een interne of externe preventieadviseur-psychosociale aspecten. Ze kunnen er ook rechtstreeks met hun N+1 over praten, wanneer er een vertrouwensrelatie is en ze gebruikmaken van de tools voor geweldloze communicatie (vertrek van de vastgestelde feiten, uit je gevoelens en zoek een oplossing).

3.  Proactieve aanpak : bewustmaken en een gezondheidsbeleid op het werk invoeren

Bewustmaking is des te belangrijker omdat de effecten van presenteïsme op het werk nog onvoldoende bekend zijn bij het grote publiek. Het is dus aan de werkgevers en de overheidsinstanties om enkele basisprincipes op te frissen, onder meer de eenvoudige regel dat je thuisblijft wanneer je ziek bent. Het is ook hun taak om de werknemers te wijzen op de gevaren van presenteïsme en, ruimer gezien, om hen te helpen beter voor hun gezondheid te zorgen.

Deze bewustmaking is cruciaal om de sociale druk te verlichten die weegt op de werknemers die wél durven wegblijven van het werk. Het is ook een gelegenheid om de mentaliteit en de mening over de afwezigen te veranderen : zij hebben niet altijd ongelijk !

De bewustmaking van de betrokkenen mag geen eenmalig iets blijven. Daarom moet de organisatie zich engageren en investeren in een echt beleid ten voordele van de gezondheid op het werk. Het volstaat immers niet de werknemers aan te raden thuis te blijven als ze ziek zijn. We moeten tegelijkertijd helpen voorkomen dat ze ziek worden.

Organisaties moeten daarom hun HR- en managementbeleid in vraag kunnen stellen : bevordert dat de gezondheid van het personeel? Zijn hun maatregelen tegen absenteïsme bijvoorbeeld gericht op de onderliggende oorzaken van het probleem of enkel op de symptomen?

Er moet nauw worden samengewerkt met de EDPBW en IDPBW om binnen de organisatie een doeltreffend gezondheidsbeleid uit te werken (aandacht voor de werkorganisatie, nadruk op rechtvaardigheid en erkenning, streven naar een harmonieuze werksfeer en een aangename werkomgeving, invoering van een programma voor gezondheidsbevordering, opleiding van managers over moeilijke situaties op het werk, erop toezien dat de doelstellingen en taken van iedereen duidelijk zijn, de werklast eerlijk verdelen, evenwicht zoeken tussen werk en privéleven, tijdelijke verlaging van de werklast en betere delegatie van taken, thuiswerk, invoering van een beleid om de terugkeer naar het werk te begeleiden, enz.). Een analyse van de psychosociale risico's kan een eerste stap zijn om tot een doeltreffend welzijnsbeleid op het werk te komen.

De werknemer moet ook bijdragen en deelnemen aan het gezondheidsbeleid van zijn organisatie. Het is echter niet altijd eenvoudig om met onze directe manager over professionele problemen te praten. Het is wel mogelijk de kwestie ter sprake te brengen bij de arbeidsgeneesheer of bij een preventieadviseur psychosociale aspecten. Zij kunnen bemiddelen bij de directie en de HR-verantwoordelijken.

Verder kan iedereen zich vragen stellen bij zijn eigen bijdrage aan de sociale druk die anderen aanzet tot presenteïsme. Sporen wij onze collega's met ons gedrag niet aan tot een dergelijke houding?

Per slot van rekening kan iedereen het best voor zichzelf uitmaken wanneer hij/zij al dan niet moet komen werken. Voor sommigen is een kortere werkdag en aangepaste activiteit de beste oplossing, terwijl het voor anderen beter is om drie dagen ziekteverlof te nemen.

Besluit

Het is uiterst belangrijk om bepaalde overtuigingen uit te roeien die leven bij managers. Zij denken te gemakkelijk dat heel wat afwezigheden wegens ziekte ongerechtvaardigd zijn. Het is zeker ook relevant voor directe managers om een opleiding te volgen, waar ze leren waarschuwingssignalen te herkennen van presenteïsme, dat op lange termijn tot langdurig absenteïsme kan leiden. Verder is het cruciaal om ‘bedrijven weer menselijk te maken’ en het werk te zien als een plek waar mensen zich kunnen ontplooien. Daarvoor is een doeltreffend welzijnsbeleid onontbeerlijk. Onze slogan “Uw welzijn, onze prioriteit” laat er geen twijfel over bestaan : Cohezio staat voor u klaar om u te helpen bij dit proces.

Virginie Di Giamberardino,
Preventieadviseur psychosociale aspecten

Bibliografie

• Brun J.-P. et Brion C., « Absentéisme et présentéisme : entre la maladie, la paresse ouvrière et la responsabilité professionnelle », Communication présentée au 74e Congrès de l’ACFAS, 2006.
• Monneuse D., « Le suprésentéisme: travailler malgré la maladie », Méthodes et recherches management, de Boeck, 2013.
• Monneuse D., « L’absentéisme au travail : de l’analyse à l’action », Afnor, 2009.
• Vézina M. et al., « Québec Survey on Working and Employment Conditions and Occupational Health and Safety », IRSST, 2011.
• Watson Wyatt, « Workcanad », 2007.
• Widera E. et al., « Presenteeism: a public health hazard », Journal of general Internal medicine, 25/11, 2010.