Jobhoppen: slechts een trend of toch een alarmsignaal?

De arbeidsmarkt is de afgelopen jaren ingrijpend veranderd.  Het tekort aan personeel in bepaalde sectoren, de digitalisering, wervingsplatforms en de directe toegang tot honderden vacatures hebben de relatie tussen werknemers en hun werkgevers veranderd.

Tegelijkertijd zijn ook de verwachtingen geëvolueerd. Veel werknemers hechten tegenwoordig meer belang aan bijleren, waardering, flexibiliteit en de zingeving van hun werk. In deze context wordt het veranderen van werkgever niet langer per se gezien als een mislukking, maar als een logische stap in een loopbaan.

“Tegenwoordig verwacht een medewerker niet alleen een job, maar ook doorgroeimogelijkheden, flexibiliteit en een omgeving waarin die kan blijven leren en zich kan blijven ontwikkelen.” Bart Lauwereys, HR-directeur bij Cohezio

Het zou echter te gemakkelijk zijn om jobhopping simpelweg af te doen als een generatiekwestie. In veel gevallen kan het snel wisselen van werkgever ook wijzen op een dieper liggend onbehagen, dat niet alleen te maken heeft met de verwachtingen van de werknemer, maar ook met het functioneren van de organisaties waar die werkt.

Een gebrek aan waardering, een te zware werkdruk, een verlies aan zingeving in het werk, het ontbreken van doorgroeimogelijkheden of onvoldoende ondersteuning door het management kunnen werknemers ertoe aanzetten elders te zoeken wat ze in de huidige organisatie niet meer vinden. Er kunnen ook spanningen ontstaan wanneer er een kloof bestaat tussen de verwachtingen van de werknemers en een hiërarchische structuur die als te rigide of te verticaal wordt ervaren. Het bedrijf verlaten wordt dan minder een opportunistische keuze en meer een manier om zichzelf te beschermen of op zoek te gaan naar een omgeving die beter aansluit bij de eigen behoeften.

Soms is het vertrek een aanpassingsmechanisme. Het biedt de mogelijkheid om te ontsnappen aan toenemende stress, aanhoudende demotivatie of dreigende uitputting.

“Wanneer iemand meerdere keren snel van werkgever wisselt, hoeft dat niet per se te duiden op een gebrek aan engagement.  Het kan ook wijzen op een verlangen naar zingeving, samenhang en een werkomgeving waarin men zich echt thuis voelt. In dat geval is de echte vraag niet alleen waarom iemand vertrekt, maar ook wat die niet heeft gevonden in de werkomgeving.”
Odile Sanglier, Principal Expert Psychosocial Risk Management bij Cohezio

Voor een organisatie heeft een hoog personeelsverloop altijd impact. Afgezien van de wervings- en opleidingskosten, zorgt herhaaldelijk vertrek voor onrust binnen de teams.

Op organisatieniveau heeft jobhoppen altijd gevolgen. Wat vaak het zwaarst weegt op stabiele teams, is niet alleen het vertrek zelf, maar ook het herhaaldelijk doorlopen van de fasen van inwerken, opleiden en kennisoverdracht. Door voortdurend nieuwe collega’s te moeten inwerken die al snel weer vertrekken, worden de vaste structuren aangetast en kan er een vorm van uitputting ontstaan.

Daarom is het niet voldoende om alleen maar vast te stellen dat er mensen vertrekken. Men moet ook proberen de oorzaken te begrijpen.

Werknemers die regelmatig van job veranderen, zijn niet per se minder betrokken. Ze hebben vaak heel concrete verwachtingen: ze willen leren, zich ontwikkelen, nuttige feedback krijgen, gehoord worden, in een respectvolle werkomgeving werken en een aanvaardbaar evenwicht behouden tussen hun professionele en privéleven.

Met andere woorden: ze gaan de inspanning niet per se uit de weg. Soms verlaten ze een omgeving waarin ze niet meer goed kunnen functioneren.

Om werknemers op langere termijn aan boord te houden, moeten organisaties deze verwachtingen dus serieus nemen. Niet om op alle verzoeken in te gaan, maar om te begrijpen wat, in de aangeboden werkervaring, mensen ertoe aanzet om te blijven of te vertrekken.

Voor organisaties gaat het er niet om werknemers koste wat kost te behouden, maar om de voorwaarden te scheppen voor een duurzaam engagement. Dit vereist concrete maatregelen: de verwachtingen vanaf het aantreden duidelijk maken, managers opleiden in een meer ondersteunende leiderschapsstijl, doorgroeimogelijkheden zichtbaarder maken, de werkdruk beter verdelen en ruimte bieden voor oprechte feedback.

Loyaliteit is niet gebaseerd op een slogan of een werkgeverscampagne. Het wordt opgebouwd tijdens de dagelijkse werkervaring. Een medewerker blijft zelden voor een abstracte belofte. Die blijft omdat die zich erkend en gerespecteerd voelt en zich een toekomst kan voorstellen.

“Loyaliteit kan je niet zomaar afdwingen. Dat bouw je dagelijks op, door de kwaliteit van het management, erkenning, een luisterend oor en het vermogen van de organisatie om te corrigeren wat de teams uitput.” Odile Sanglier, Principal Expert Psychosocial Risk Management bij Cohezio

Preventie begint vaak met een simpele vraag: wat ervaart de werknemer concreet in zijn dagelijkse werk? Het verduidelijken van rollen, het beter verdelen van taken, het bieden van meer autonomie en het erkennen van geleverd werk zijn al krachtige hefbomen.

Het management speelt hierbij een centrale rol. Een leidinggevende die luistert, duidelijk communiceert en zin geeft aan het werk, versterkt het gevoel van verbondenheid. Omgekeerd kan een gebrek aan luisterbereidheid of een te rigide management vaak het afhaken versnellen.

Ook de interne dialoog blijft essentieel. Welzijnsenquêtes, loopbaangesprekken, feedbackmomenten en adviesdiensten maken het mogelijk om spanningen op te sporen voordat ze leiden tot vertrek.

“Tegenwoordig draait loyaliteit niet meer enkel om het bieden van een vaste baan.  Je moet ook een duidelijk kader bieden, perspectief, erkenning en een samenhangende werkervaring. Daar wordt het verschil gemaakt. Bart Lauwereys, HR-directeur bij Cohezio

Het zou geen zin hebben om elke vorm van beroepsmobiliteit te willen wegnemen. Een zekere mate van verloop is normaal. Dit kan zelfs nuttig zijn, omdat het ervoor zorgt dat er vaardigheden worden uitgewisseld en er nieuwe ideeën worden geïntroduceerd in organisaties.

Het gaat er dus niet om te voorkomen dat werknemers vertrekken, maar om te begrijpen wat hun vertrek ons kan vertellen. Wanneer dit voornamelijk wijst op ontevredenheid binnen de organisatie, is het personeelsverloop – en niet het jobhoppen – dat een alarmsignaal vormt voor het bedrijf.

De preventieadviseur psychosociale aspecten kan de organisatie helpen om wat afstand te nemen. Die begeleidt de psychosociale risicoanalyse, ondersteunt werknemers in moeilijkheden en doet aanbevelingen om het werkklimaat te verbeteren.

Diens inbreng maakt het met name mogelijk om organisatorische factoren in kaart te brengen die de motivatie, het engagement en de stabiliteit van de teams ondermijnen. In die hoedanigheid is die een nuttige partner voor bedrijven die verder willen gaan dan alleen de vaststelling van de problemen en de oorzaken willen aanpakken.

Jobhoppen is meer dan alleen een trend of een generatiegebonden fenomeen. Het weerspiegelt ook een bredere verandering in de relatie tot het werk en in de verwachtingen ten opzichte van de werkgever.

In een context waarin het steeds moeilijker wordt om talent aan te trekken en te behouden, is investeren in welzijn, erkenning, de kwaliteit van het management en ontwikkelingsmogelijkheden geen luxe meer. Het is een strategische keuze.

“Eigenlijk gaat het er niet om hoe we kunnen voorkomen dat werknemers vertrekken. Het gaat erom concreet te begrijpen waarom ze zouden willen blijven”, concludeert Lauwereys