De nieuwe uitdaging voor managers:  structureel telewerken
Publicatie 05 oktober 2020

De nieuwe uitdaging voor managers: structureel telewerken

Nadat telewerken verplicht werd door de gezondheidscrisis rond het coronavirus, blijft het ook op dit moment nog sterk aangeraden. Heeft je bedrijf ervoor gekozen om de mogelijkheid om aan telewerk te doen op langere termijn in te voeren of verder te ontwikkelen? Als manager is er een cruciale rol voor je weggelegd. Jij moet immers niet alleen een evenwicht helpen vinden tussen werken in fysieke aanwezigheid van de collega’s en thuiswerken, maar je moet er ook voor zorgen dat dit thuiswerk in de best mogelijke omstandigheden kan plaatsvinden.    

Opdat telewerk zo efficiënt mogelijk zou zijn en een troef zou kunnen worden, is het van essentieel belang om het te baseren op een nieuwe visie op werk. Dat sluit aan bij het zogenaamde "smart working", ook wel "New Ways of Working" genoemd (NWoW). De bedoeling daarvan is om het bedrijf een warmere uitstraling te geven en de arbeidsomstandigheden flexibeler te maken, zodat de inzet en betrokkenheid van de medewerkers bij het bedrijfsleven kan worden ontwikkeld.

Bij deze benadering wordt in de eerste plaats gekeken naar of het werk goed wordt uitgevoerd (en niet zozeer naar waar en wanneer het wordt uitgevoerd) en wordt er gewerkt in een sfeer van vertrouwen. Dat is des te belangrijker in de onzekere tijden die we momenteel meemaken. Hoe kan dat vertrouwen worden ontwikkeld?

Op het niveau van het bedrijf

Een sterke identiteit en coherentie

De identiteit of het "DNA" van een bedrijf wordt bepaald door zijn missie, en ook door de visie, de waarden, de interne cultuur, de activiteiten en het standpunt van het bedrijf. Daarbij draait het om interne en externe communicatie, maar vooral om coherentie op het vlak van beslissingen en handelingen. Zo krijgen managers en medewerkers de mogelijkheid om zich te identificeren met hun bedrijf en zin te geven aan hun werk. Dat verband is van het grootste belang, vooral wanneer de geografische afstand groot is. De aandacht voor die identiteit maakt het ook mogelijk om het risico op het ontstaan van een kloof tussen degenen die regelmatig aan telewerk doen, enerzijds en degenen die er geen gebruik van willen of kunnen maken, anderzijds, te verkleinen.

 

Autonomie binnen een duidelijk kader

Opdat telewerk als positief kan worden ervaren, zowel door het management als door de medewerkers, dient het een vaste plaats te krijgen binnen een soepele organisatie die meer autonomie biedt dankzij een voorafgaande vertrouwensrelatie. Telewerk mag nooit een verplichting worden. Het gaat erom een andere manier van werken aan te bieden, die de medewerker kan organiseren op basis van zijn taken die week of maand.

Die autonomie moet gestructureerd worden binnen een duidelijk bepaald kader. Autonomie is niet hetzelfde als onafhankelijkheid! Er wordt uitgegaan van:

  • een duidelijk kader voor arbeidscontract en -reglement
    • al dan niet de terugbetaling van bepaalde kosten (internet, telefoonlijn, enz.)
    • verantwoordelijkheid van de telewerker wat betreft de arbeidsomstandigheden bij hem thuis (hygiëne, verlichting, enz.)
    • het maximale aantal telewerkdagen per week of per maand, alsook de manier om telewerk aan te vragen. Wij raden een maximum van 2 à 3 dagen per week aan.
    • het feit dat telewerk noch een recht, noch een plicht is, maar wel een akkoord tussen de medewerker en de manager
  • performante IT-tools en een goede IT-helpdesk met duidelijke informatie over het gebruik van de tools en een duidelijke procedure om toegang te krijgen tot de helpdesk
  • duidelijke communicatie naar al het personeel 


Nadruk op de klant en op teamwerk 

De doelstelling blijft steeds klanttevredenheid en goede resultaten. Dat betekent dat afspraken met de klanten prioritair blijven, net als de samenwerking met de collega’s. Telewerk zonder teamgeest vergroot nog het isolement. Teamgeest wordt opgebouwd met respect voor gemeenschappelijke waarden (identiteit van het bedrijf), maar ook door een gemeenschappelijk project dat duidelijk is voor iedereen.


Deconnectiebeleid 

Naast het telewerkbeleid is ook dit beleid rond deconnectie onmisbaar. Anders dreigt voor sommigen de grens tussen werk en privéleven te vervagen. Er moeten afspraken worden gemaakt in verband met een precies uurrooster voor deconnectie en het correcte gebruik van mails.
 

Op het niveau van de manager

Het is de bedoeling een relatie en een sfeer te creëren die ervoor zorgen dat de manager niet constant de behoefte voelt om minuut per minuut te controleren welke taken de werknemer thuis uitvoert en dat de medewerker ook niet de indruk heeft dat hij vergeten wordt of dat hij net te veel wordt gecontroleerd. Hier volgt een (niet-limitatieve) lijst met concrete tips voor managers om daarbij te helpen.

  • Is het vertrouwen niet aanwezig van bij het begin, dan is het belangrijk een rechtstreeks gesprek te organiseren met je medewerker om het kader te bepalen en om de verwachtingen en de behoeften van beide partijen te bespreken. Wat de verwachtingen betreft, moeten de doelstellingen die voor de telewerker worden vastgelegd, heel duidelijk zijn. Het moeten SMART-doelstellingen zijn: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden. Zo vermijd je een versnippering van je aandacht en energie (wanneer je aan verschillende dingen tegelijk begint, maar niets afwerkt), waardoor je uiteindelijk ontmoedigd raakt.
  • Geef de voorkeur aan een telefoontje boven een mail wanneer mogelijk.
  • Stel een planning op van dienstvergaderingen waaraan iedereen moet deelnemen. Leg die dienstvergaderingen lang genoeg op voorhand vast en altijd op dezelfde dag(en) van de week.
  • Behoud onderlinge contacten binnen het team met behulp van die vergaderingen, maar ook met behulp van gemeenschappelijke projecten (niet enkel individuele projecten).
  • Geef regelmatig en proactief feedback. Wacht niet tot je medewerker erom vraagt. Organiseer af en toe een kort gesprek, rechtstreeks van persoon tot persoon of via videoconferentie, om een "sociale aanwezigheid" te garanderen, ondanks de fysieke afstand.
  • Kies ervoor om bij voorkeur aan telewerk te doen op het moment waarop je medewerkers dat ook doen, om de persoonlijke contacten op de werkvloer niet nog meer te verminderen.

Op basis van de ervaring met telewerk de voorbije maanden is het belangrijk om met je medewerker de volgende zaken te evalueren:

  • de voldoende goede beheersing van zijn vak en van zijn functie om te werken op een afstand van de collega’s en van jou, de manager
  • zijn vermogen om zelf zijn werk te organiseren, zijn tijd te beheren, prioriteiten te stellen en zijn taken te plannen (rekening houdend met de deadlines)
  • de kwaliteit van het gepresteerde werk (nauwkeurigheid, stiptheid, enz.)
  • de kwantiteit van het gepresteerde werk
  • de beheersing van de software, tools en toepassingen die nodig zijn voor het uitoefenen van zijn activiteit, alsook zijn gebruik van de tools voor communicatie op afstand (Zoom, Teams, enz.)
  • zijn vermogen om te deconnecteren tijdens de pauzes en op het einde van de dag

Verduidelijk voor elk van de aangehaalde punten :

  • jouw verwachtingen als manager 
  • de verwachtingen van je medewerker
  • de mogelijkheden voor verbetering


Verschillende vragen kunnen jullie helpen om de verwachtingen van beide kanten te verduidelijken:

  • Volgens welke kwantitatieve en kwalitatieve criteria zal het telewerk worden beoordeeld? Welk soort feedback wordt er van elk van de partijen verwacht? Is er een nieuw gesprek nodig om de invoering van het telewerk te evalueren en zo ja, wanneer?
  • Welke beschikbaarheid wordt er verwacht voor telefonische oproepen of antwoorden op mails? Concreet: binnen welke termijn moet de telewerker antwoorden op de mails/telefoontjes van zijn verantwoordelijke? En van zijn collega’s? En van klanten? Hoe ziet het uurrooster van de telewerkdagen eruit? Moeten pauzes worden aangeduid in de planning?
  • Wat is jouw beschikbaarheid als manager? Hoe word je bij voorkeur gecontacteerd: via mail of telefonisch? Met welke antwoordtermijn? Met wie moet contact worden opgenomen wanneer je niet beschikbaar bent?
  • Wat zijn jouw criteria om telewerk te weigeren (specifiek voor de dienst/de functie/de medewerker)? In het kader daarvan is het belangrijk om bijvoorbeeld te verduidelijken dat het telewerk niet zal worden toegelaten op dagen waarop vergaderingen gepland zijn, wanneer een klant een afspraak maakt, bij permanente dienstverlening op de dienst, enz.

Wanneer jij en je medewerker tot een akkoord zijn gekomen over alle praktische aspecten, formaliseer dat dan in een schriftelijk document (dat kan via mail). 

Cohezio, je externe dienst voor preventie en bescherming van het welzijn op het werk, staat steeds klaar om naar jou te luisteren en je te begeleiden bij het invoeren van het telewerk. Het vertrouwen, dat de basis vormt voor telewerk, valt niet af te dwingen, maar kan wel worden opgebouwd…

Sandrine Rickaert,
Preventieadviseur psychosociale aspecten
en 
Catherine Jadoul,
Psycholoog en manager van het psychosociale departement van Cohezio