Je team motiveren tijdens de laatste rechte lijn
Thematische artikels 13 januari 2021

Je team motiveren tijdens de laatste rechte lijn

Heb je al eens een marathon gelopen of gewoon 30 minuten aan sport gedaan? Dan heb je vast al wel die onweerstaanbare drang gevoeld om er het bijltje bij neer te gooien, net vóór die laatste kilometer of net vóór die laatste paar minuten van je programma. Waarom? Omdat je motivatie uiteindelijk he-le-maal op is. Met de komst van het vaccin tegen Covid-19 is het een beetje hetzelfde: we zien het einde van de tunnel wel, maar we zijn het beu. Toch moeten we vooral nu niet opgeven. En als manager ben jij de aangewezen persoon om je team aan te moedigen en te motiveren. Jij kunt hen de kracht geven om door te gaan, om door dat overwinningslint heen te lopen en aan de andere kant van de eindstreep opnieuw de heilige graal van het gewone leven terug te vinden…

Blijf op koers, kapitein!

Zijn je teams ontmoedigd geraakt? Dat is volkomen normaal. Er zijn enorm veel veranderingen geweest, zowel in het privéleven als op het werk. Vrijwel elke maand, elke week moesten we ons aanpassen en blijk geven van flexibiliteit. In die onstabiele werkomstandigheden is het niet verwonderlijk dat sommige van je medewerkers het noorden wat zijn kwijtgeraakt. Let op, want wanneer ze verloren lopen in hun werk, zal ook hun motivatie snel afnemen. Dus moet je als kapitein tijdens de storm je schip op koers houden. Richting en zin geven aan het werk helpt om de motivatie van je team te behouden in deze crisistijden.  

Waarom motiveren?

Om bij onze scheepsmetafoor te blijven: wanneer je bemanningsleden gemotiveerd zijn, zullen ze zich ontplooien en zich ook competent en zelfzeker voelen. Terwijl jullie heen en weer geslingerd worden op de golven van de pandemie, zal die goede sfeer ervoor zorgen dat het bedrijf wordt ondersteund door strijdlustige en gemotiveerde medewerkers! Die collectieve motivatie zal kracht geven aan de motor van je bedrijf. 

De 5 sleutels tot motivatie

1. De noden

Er zijn 5 categorieën van kernbehoeften, hiërarchisch geordend in een piramide1 (van laag naar hoog: lichamelijke behoeften, behoefte aan veiligheid en zekerheid, behoefte aan sociaal contact, behoefte aan erkenning en waardering en ten slotte de behoefte aan zelfrealisatie).  

Om een hogere behoefte te kunnen bereiken, dient de vorige behoefte te zijn vervuld. In deze piramide zijn het de behoefte aan sociaal contact, aan erkenning en waardering en aan zelfrealisatie die de hefbomen vormen voor de motivatie op het werk2. De eerste twee behoeften (lichamelijke behoeften en veiligheid en zekerheid) vormen op zich geen motivatie maar helpen veeleer om demotivatie te vermijden.

 

  • Onze tips

    • Stimuleer het sociaal contact, het gevoel dat het team deel uitmaakt van je bedrijf
      • Organiseer regelmatig vergaderingen, evenementen ter bevordering van de cohesie van het team, richt een werkgroep op rond gemeenschappelijke projecten, geef de werknemers inspraak bij beslissingen, enz.
      • Ondanks deze tijden waarin telewerk de norm is, blijven teamactiviteiten mogelijk dankzij de technologie, en ze worden zelfs ten zeerste aanbevolen (vergaderingen via videoconferentie, virtuele verjaardagen/ontbijtmomenten/koffiepauzes, lunchpakketten om te delen vanop afstand, enz.).
  • Besteed aandacht aan zelfrespect en waardering door zoveel mogelijk erkenning te geven
    Daarvoor is regelmatige feedback over het uitgevoerde werk van essentieel belang (zie het artikel over erkenning op het werk3).
  • Moedig zelfrealisatie aan door opleidingen voor te stellen
    Interessante opleidingen op maat van de behoeften van je medewerkers bieden hun de mogelijkheid om hun competenties te blijven ontwikkelen.

  • Je zult intussen wel hebben begrepen dat je als manager bijzondere aandacht dient te hebben voor de laatste drie behoeften van je medewerkers.

 

2. Het evenwicht tussen uitdaging en bekwaamheid

Wanneer er te veel nieuwe uitdagingen zijn en de noodzakelijke competenties onvoldoende worden beheerst, ontstaat het risico dat men het gevoel heeft de controle over de situatie te verliezen, wat leidt tot stress en paniek. De werknemers zullen meer fouten maken dan gewoonlijk en hun motivatie zal daar onvermijdelijk onder lijden. Dat is het begin van een burn-out.

Omgekeerd zullen werknemers die geen nieuwe uitdagingen krijgen en opgesloten zitten in een comfortzone bij de uitvoering van hun taken, een gevoel hebben van passiviteit, luiheid en verveling. En dat is al even nefast voor de motivatie.

De bedoeling is om te streven naar een subtiel evenwicht tussen uitdaging en bekwaamheid. Dat zorgt voor duurzame prestaties van je medewerker, die zich kalm, zelfzeker, energiek en efficiënt zal voelen.

  • Onze tips

    • ​Zorg voor regelmatige gesprekken met elk van je medewerkers. Jaarlijks in het kader van een evaluatiegesprek, maar ook dagelijks, om ideeën uit te wisselen en regelmatige feedback te geven.   

    • Geef tijdens die gesprekken je feedback, maar neem ook de tijd om de behoeften van de werknemers in overweging te nemen. Het is ook erg belangrijk om telkens duidelijke doelstellingen vast te leggen. Het is jouw verantwoordelijkheid als manager om erover te waken dat elk lid van je team op de juiste plaats zit. Pas indien nodig opnieuw competenties aan door opleidingen toe te kennen of verminder je eisen.  

 

3. Het rechtvaardigheidsgevoel

Het begint al vanaf de kindertijd en gaat door tot op volwassen leeftijd: we vergelijken wat we ontvangen in ruil voor ons werk met wat anderen ontvangen voor een even grote bijdrage4. Dat is helemaal geen anekdote of zelfs een kinderachtige reactie, want in geval van een verschillende behandeling veroorzaak je een werkelijk gevoel van ontmoediging bij de persoon, die zich benadeeld voelt. Erger nog, iets dat als een grote onrechtvaardigheid wordt gezien door de werknemer, kan verschillende gevolgen hebben: een daling of een verhoging van zijn productiviteit, wat rechtstreeks zal leiden tot uitputting, minder kwaliteitsvol werk of zelfs gedrag dat erop gericht is de werklast van een collega te verhogen en ten slotte, in extreme gevallen, tot een vraag voor mutatie of een ontslag.

  • Onze tips

    • Zorg voor een zo groot mogelijke rechtvaardigheid tussen alle medewerkers van je team. Als er sprake is van een verschillende behandeling, leg dan duidelijk aan het team uit wat de redenen daarvoor zijn. Wees transparant, communiceer over de concrete elementen en over de argumenten om iets toe te kennen, een beloning te geven of de arbeidsvoorwaarden aan te passen. Let er echter op om aan iedereen de mogelijkheid te geven te voldoen aan de gevraagde criteria en dan ook een beloning te krijgen. Transparantie en kansen zullen de interpretaties van de werknemers doen bedaren.   

 

4. Behoeften en verwachtingen    

"Hebben de tijd en de inspanningen die ik in dit project heb gestoken, het verwachte resultaat opgeleverd voor mij?"
"Houdt de voorziene beloning rekening met mijn inspanningen?"
"Beantwoordt de beloning aan mijn behoeften?"
Dat zijn de drie vragen die elke werknemer zich vaak stelt tijdens zijn werk. Door je daarvan bewust te worden in je werk als manager, kan worden vermeden dat je medewerkers hun motivatie verliezen5.

  • Onze tips

    • Wat is het verwachte resultaat van een project? Er gaat niets boven het geven van duidelijke doelstellingen vanaf het begin, en ook de noodzakelijke middelen om die doelstellingen te behalen.
    • In geval van een mislukking, zorg je voor een analyse samen met de betrokken collega’s. Onderzoek wat er niet heeft gewerkt en kijk dan naar de ontbrekende competenties of de organisatie die hadden kunnen bijdragen tot het succes van het project. Dat kan dan de aanleiding zijn voor een opleiding, een collectieve denkoefening, enz. Die evaluaties bieden meteen een antwoord op de tweede vraag die de medewerkers zich vaak stellen: "Wordt er rekening gehouden met mijn inspanningen?". Het gesprek tussen de manager en het team kan net de gelegenheid zijn om te praten over de collectieve en individuele inspanningen. Regelmatig terugkomen op de behaalde resultaten is belangrijk voor de betrokken werknemers.
    • Wat betreft de manier om medewerkers te belonen voor hun werk, moet je weten dat iedere persoon anders is en eigen waarden en behoeften heeft. Zo kan een materiële beloning wel zo goed mogelijk demotivatie vermijden, maar het is daarom nog geen motiverend element. Om het gewenste effect te bekomen, is het belangrijk om de prioritaire behoeften te bepalen van de medewerker die je wil bereiken. Je hoeft daarvoor helemaal geen psycholoog te zijn: praat er bijvoorbeeld openlijk over tijdens een functioneringsgesprek en vraag aan de medewerker wat hem momenteel motiveert op het werk, en welke zijn prioritaire behoeften zijn. Op die manier zal je al snel veel te weten komen! 

 

5. De geleverde inspanningen erkennen

Er zijn verschillende manieren voor het tonen van erkenning ten opzichte van medewerkers die hun doelstellingen hebben behaald. Je kunt hen een loonsverhoging aanbieden, voordelen toekennen, meer flexibiliteit bieden, enz. Maar de erkenning kan ook uitgaan van de werknemers zelf, wanneer die persoonlijke tevredenheid ervaren over het uitgevoerde werk. De relaties worden versterkt, want de andere werknemers realiseren zich dat ze hun vertrouwen kunnen stellen in de gemotiveerde werknemer en dat ze op hem kunnen rekenen.

  • Onze tips

    • Het draait niet altijd alleen maar om geld. Het is belangrijk te verduidelijken dat het niet altijd de materiële beloningen zijn die de motivatie binnen je teams zullen bevorderen… Behalve wanneer de behoeften van een werknemer zich onderaan de behoeftepiramide bevinden6.
    • De manier waarop de beloning wordt toegekend, is al even belangrijk. Houd er rekening mee dat er verschillende mogelijkheden zijn, dat beloningen doeltreffender zijn als ze worden toegekend binnen een korte tijdspanne en dat de voorwaarden voor de toekenning duidelijk aan iedereen worden uitgelegd (transparantie en rechtvaardigheid).

 

Ten slotte is het van essentieel belang om duidelijk, open en op een transparante manier te communiceren, want zo bevorder je een sfeer van cohesie en motivatie en verminder je de spanningen tussen de medewerkers.

Het is in de uitwisseling dat het werk zijn zin vindt. Hoe gemotiveerder de werknemers zullen blijven, hoe meer kans het bedrijf zal hebben om een positieve koers aan te houden, zowel op het vlak van prestaties als op het vlak van welzijn.

De werknemers gemotiveerd houden in tijden van COVID is een grote uitdaging voor bedrijven en managers. De 5 aspecten die hierboven werden besproken, zullen zeker een hulp kunnen zijn voor iedereen die zoekt naar mogelijkheden om de crisis goed te overbruggen en ook om nadien (opnieuw) de motivatie te vergroten.

Aarzel niet een beroep te doen op Cohezio om samen deze crisissituatie goed door te komen.

 

Hugo WATTIAUX,
Preventieadviseur psychosociale aspecten
en
Hélène VANDROMME,
Preventieadviseur psychosociale aspecten

 

[1] De lichamelijke behoeften zijn de arbeidselementen die noodzakelijk zijn om te voldoen aan de vitale behoeften (eten, slapen, het loon, de vakantiedagen, enz.). De behoefte aan veiligheid en zekerheid stemt overeen met de arbeidsveiligheid, de stabiliteit van het werk en de organisatie (arbeidsovereenkomst van onbepaalde duur, PBM’s, enz.). De behoefte aan sociaal contact verwijst naar de integratie binnen een team en de informatie die binnen de organisatie wordt overgebracht (de relaties met de collega’s, de hiërarchie, de inspraak bij het nemen van beslissingen, enz.). De behoefte aan erkenning en waardering is de erkenning door de verschillende actoren van een organisatie (het krijgen van een titel, de positieve feedback). De behoefte aan zelfrealisatie stemt overeen met het hoogste niveau van motivatie op het werk. Het wordt gekenmerkt door het leerproces (de ontwikkeling van competenties, het oplossen van complexe problemen, de expertise, enz.). (Maslow, 1943)

[2] Herzberg, F., Mausner, B., Peterson, R.O. et Capwell, D.F. (1957), Job attitudes: Review of research and opinion, Pittsburgh, Psychological Service of Pittsburgh.
Herzberg, F., Mausner, B. et Snyderman, B.B. (1959), The motivation to work, New York, John Wiley.

[3] https://www.cohezio.be/nl/erkenning-op-het-werk-1

[4] Adams, J.S. (1963), « Toward an understanding of inequity », Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(5), p.422-436.
Adams, J.S. (1965), « Inequity in social exchange », in Berkowitz, L., Advances in Experimental Social Psychology, New York, Academic Press, 2, p.267-299.

[5] Vroom, V.H. (1964), Work and motivation, New York, Wiley

[6] Deci, E.L. (1971), « Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation », Journal of Personality and Social Psychology, vol.18, p.105-115.
Deci, E.L. (1975), Intrinsic motivation, New York, Plenum Press.
Deci, E.L. et Ryan, R.M. (1985), Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, New York, Plenum Press.
Deci, E.L. et Ryan, R.M. (1991), « A motivational approach to self : integration in personality », Dienstbier, R.A. (Ed), Perspectives on Motivation : Nebraska symposium on motivation 1990, vol.38, Lincoln, University of Nebraska Press, p.237-284.